Resilienz verbessert die Wirksamkeit von Führungskräften!

Eine Studie mit 4.056 Fach- und Führungskräften liefert erstmals einen Test zur validen Messung (Diagnose) der Resilienz und gibt praktische Tipps zur Verbesserung dieser menschlichen Stärke. 

Abb. 1: Resilienz-Bilanz: Lebensfreude entsteht wenn die Resilienzfaktoren (Fähigkeiten) die Stressoren überwiegen

Interview zur Resilienz von Führungskräften

Das Interview führte Irene Willi-Kägi (Kalaidos Hochschule, Schweiz) mit Prof. Dr. Waldemar Pelz 

Resilienz hilft, Herausforderungen und Krisen zu meistern. Sie ist eine wichtige Kompetenz, insbesondere für Führungskräfte, denn diese werden an ihrem wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Resilienz wird aus zwei Gründen immer wichtiger. Zum einen sind die häufigsten Ursachen für krankheitsbedingte Arbeitsausfälle nicht mehr Skelett-, Muskel- oder Atemwegserkrankungen oder Arbeitsunfälle, sondern psychische Faktoren, die meistens durch Stress verursacht werden. Zum anderen zeigen empirische Studien, dass ein positives Arbeitsklima den größten Einfluss auf die Produktivität hat.

Im folgenden Interview erläutert Waldemar Pelz, was Resilienz ausmacht, in welchen Fällen Führungspersonen die eigenen Resilienz-Defizite ausgleichen sollen und wie man die Resilienz in Unternehmen valide messen (diagnostizieren) und trainieren kann.

Du hast neben anderen Führungskompetenzen auch die Resilienz erforscht. Was versteht man genau unter Resilienz?

Für Resilienz gibt es so viele Definitionen wie Autoren. Es herrscht eine Babylonische Sprachverwirrung. Deshalb haben wir mit unserer Studie rund 4.000 Fach- und Führungskräfte befragt, um eine möglichst konsensfähige, praxisrelevante Definition zu entwickeln. Demnach ist Resilienz eine Fähigkeit (Kompetenz), die uns einerseits vor belastendem Stress schützt und andererseits Energie, Tatkraft und Lebensfreude liefert. Sie besteht aus acht Teilkompetenzen (Resilienzfaktoren), die uns helfen, emotionale und mentale (gedankliche) Belastungen (Stress) zu überwinden, ohne darunter zu leiden.

Zur Resilienz gehört auch die Bewältigung sachlicher Probleme, die emotionale Belastungen verursachen. Beispiel: In einem Fall hat eine Mitarbeiterin, die unter ihrem dominanten Chef litt, diesem durch einen so genannten Headhunter zu einem neuen Job verholfen. Die emotionale Belastung war sofort verschwunden.

Ist Resilienz angeboren oder kann man diese Fähigkeit entwickeln? 

Entgegen verbreiteter Meinung ist es nicht so, dass Menschen mehr oder weniger resilient sind! Bei der Resilienz muss man immer die konkrete Stressursache berücksichtigen. Die gleiche Stressursache wie zum Beispiel eine Umorganisation kann für einen Menschen eine anregende, interessante Herausforderung sein, während sie für einen anderen ein unlösbares Problem darstellt. Das bedeutet, dass zu jeder Stressursache eine bestimmte Fähigkeit notwendig ist, um diese Ursache zu überwinden.

Manche dieser Fähigkeiten kann man erlernen und trainieren, während andere in der Persönlichkeit verankert und somit kaum oder gar nicht erlernbar sind. Mit anderen Worten: Jeder Mensch hat ein einzigartiges individuelles Stärken-Schwächen-Profil, mit dem er seine Belastungen überwinden kann.

Was sind typische Belastungen in der Arbeitswelt?

Beispiele sind: (1) Erwartungsdruck mit Arbeitsüberlastung bei knapper Zeit; (2) soziale Überlastung durch Konflikte mit Vorgesetzten und Kollegen sowie Unzufriedenheit bei »ungerechter« Bezahlung trotz hoher Verantwortung; (3) Mangel an Anerkennung und Wertschätzung trotz großer Anstrengung; (4) Unzufriedenheit durch Aufgaben, die keine Freude bereiten, keinen erkennbaren Sinn haben und den persönlichen Werten widersprechen; (5) Ängste und Sorgen um die Zukunft oder um die Gesundheit bis hin zur puren Existenzangst.

Aus der Erfahrung an unserem Institut wissen wir, dass es den meisten Menschen schwerfällt, die konkrete Ursache ihrer Belastung zu benennen. Viele klagen zum Beispiel über Leistungsdruck, in Wirklichkeit handelt es sich aber um eine soziale Überlastung. Aus diesem Grund sollte die Arbeit an der eigenen Resilienz immer mit einer validen Diagnose der konkreten Stressursachen beginnen. Erst danach kann man nach den notwendigen Fähigkeiten fragen. Ein Test der Stressursachen befindet sich unter dem folgenden Link: Diagnose Ihrer der Stress-Ursachen.

Abb. 2: Die häufigsten Stress-Ursachen im Berufsleben

Woran erkennt man resiliente Menschen?

Unser Forschungsprojekt hat ergeben, dass es acht Teilkompetenzen der Resilienz gibt (Resilienzfaktoren). Und jede dieser Kompetenzen muss zur Stressursache wie der Schlüssel zum Schlüsselloch passen. Das ist wie in der Medizin: Ein Arzt muss die Ursache einer Erkrankung zuverlässig (valide) diagnostizieren, um eine erfolgversprechende Therapie wählen zu können. In unserer Studie gab es keine Teilnehmer, die alle acht Teilkompetenzen entweder perfekt oder gar nicht beherrscht haben. Jeder hat ein individuelles Stärken-Schwächen-Profil. Dieses muss man kennen, wenn es darum geht, die Resilienz gezielt und wirksam zu stärken. Ein Problem ist die Tatsache, dass es sich bei vier der acht Teilkompetenzen um Fähigkeiten handelt, die man mit Übung und Training relativ einfach erlernen oder verbessern kann. 

Fähigkeiten (Resilienzfaktoren), die man relativ einfach erlernen kann 

Dazu gehören: (1) Fokussierung auf das Wesentliche (ohne sich zu verzetteln), (2) Stimmungsmanagement, mit dem man sich selbst und andere in eine positive Stimmung versetzt und emotionale Belastungen überwindet (statt zu grübeln, andere zu beschuldigen, oder in Selbstvorwürfen zu versinken), (3) Selbstwirksamkeit als Vertrauen auf die eigenen Stärken und Fähigkeiten, mit denen man sich Wertschätzung und Anerkennung erarbeitet. Hinzu kommt als vierte Kompetenz die Selbstdisziplin, die nicht durch Zwang entsteht, sondern durch den Sinn der eignen Arbeit. Dieser Sinn wiegt mehr als »nur« Geld, Macht, Image oder Pflichterfüllung.

Resilienzfanktoren die in der Persönlichkeit (im Charakter) verankert sind

Die anderen vier Teilkompetenzen (Resilienzfaktoren) sind in der Persönlichkeit begründet. Darunter versteht man angeborene oder in der frühen Kindheit geprägte Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster, die man nur schwer oder gar nicht verändern oder verlernen kann. Positive Beispiele sind optimistischer Ehrgeiz, gestaltende Kreativität, praktische, mentale oder emotionale Intelligenz sowie innere Stärke, die ihre Kraft aus tief verwurzelten, religiösen, kulturellen oder ethischen Werten schöpft. 

Negative Beispiele sind Persönlichkeitsstörungen wie zum Beispiel Narzissmus. Diese Personen beziehen ihre Energie primär aus dem Bestreben, anderen zu imponieren oder zu »beweisen«, wie erfolgreich, angesehen, beliebt, wichtig, angesehen oder kompetent sie sind. Weil es sich um Ersatzbefriedigungen handelt, leben sie unter dauerndem Stress. Oft reichen schon kleine Belastungen, durch die sie aus der Bahn geworfen werden. Sie leisten viel, kämpfen verbissen und dominieren Gespräche, sind aber innerlich orientierungslos, verletzlich und erschöpft. Ähnlich ist es bei anderen Persönlichkeitsstörungen wie Machiavellismus oder Psychopathie. (Siehe dazu auch das Buch "Persönlichkeit gewinnt" von Waldemar Pelz, Schaeffer-Pöschel Verlag 2023). 

Wie kann man die eigene Resilienz stärken?

Unser Institut hat ein spezielles Programm zur Stärkung der Resilienz entwickelt, das folgendermaßen abläuft:

• Zuerst führen wir eine fundierte Diagnose der Hauptstressursachen durch, unter Verwendung unseres validierten Resilienz-Tests.
• Anschließend analysieren wir die Teilkompetenzen der Resilienz (Resilienzfaktoren), die das größte Verbesserungspotenzial bieten.
• Wenn die Stressbewältigung Resilienzfaktoren erfordert, die zur Persönlichkeit gehören, ist eine Änderung der Aufgaben oder des Arbeitsumfelds effektiver als ein Training oder Coaching. Es ist wichtig zu erkennen, dass es Grenzen dafür gibt, was eine Person in ihrem Verhalten ändern kann. 
• Bitte beachten: Der Versuch, Persönlichkeitsmerkmale zu verändern, kann mehr Stress verursachen als die Stressursache selbst. Deshalb ist Vorsicht geboten, wenn "Persönlichkeitsentwicklung" angeboten wird. 
• Ein wichtiger Schritt ist die Erstellung eines individuellen Profils der Stärken und Schwächen mit Hilfe unseres Resilienztests. 
• Diese Stärken und Schwächen gelten für eine bestimmte stressige Situation. Wenn sich die Situation ändert, können andere Stärken und Schwächen relevant werden. Zum Beispiel kann Selbstwirksamkeit bei Leistungsdruck hilfreich sein, während Stimmungsmanagement bei sozialer Überlastung nützlicher sein könnte.
• Ein weiteres Ziel des Programms ist die Umwandlung von negativem, belastendem Stress in positiven Stress, der Lebensfreude, Tatkraft und Energie liefert.
• Schließlich wird ein persönlicher Entwicklungsplan mit konkreten Maßnahmen erstellt und dessen Erfolg durch Wiederholung des Tests oder ein Verhaltensinterview überprüft.

Interessierte Personen können Kontakt mit uns aufnehmen. In einem unverbindlichen Gespräch klären wir, welche Vorgehensweise für siw die beste ist, und was wir für Sie tun können.  

Wie können Führungspersonen Resilienzfaktoren gezielt einsetzen, um Stress im Team zu überwinden?

Am besten ist es, wenn eine Führungsperson ihre eigenen Stärken und Schwächen und die ihrer Teammitglieder kennt. So kann man am besten beurteilen, inwiefern eine Stärke geeignet ist, die bestimmte Stressursache zu überwinden. Dazu sollten alle Betroffenen neben dem oben genannten Stress-Test auch den Resilienz-Test machen. Dazu ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin in der Pflege fühlte sich am Rande der Erschöpfung wegen einer extrem hohen Arbeitsbelastung durch viele Verpflichtungen mit Termindruck bei hoher Verantwortung. Sie hatte darauf gehofft, dass ihre Anstrengung durch Lob- und Anerkennung oder Wertschätzung honoriert wird. Diese Hoffnung erwies sich als unrealistisch. 

Die Chefin hat zunächst überlegt, wie sie ihre Mitarbeiterin loben und anerkennen kann, kam dann aber auf eine bessere Lösung: über Ihre Vorbildfunktion hat sie darauf hingewirkt, dass die Mitarbeiterin sich Wertschätzung und Anerkennung selbst erarbeitet. Dies ist wesentlich wirksamer als ein Lob von außen, dessen Wirkung ohnehin relativ schnell verpufft. Die Strategie der Chefin war in diesem Fall erfolgreich, weil sie auf ihre innere Stärke und ihre Selbstwirksamkeit bauen konnte. Hätten ihre diese Kompetenzen gefehlt, wäre es möglich gewesen, ihre Mitarbeiterin in ein Team zu integrieren, in dem die anderen Mitglieder über diese Stärken verfugen und von denen sie lernen kann.

Welche Rolle spielt die Emotionale Intelligenz bei der Resilienz

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, einerseits positive Emotionen zu verstärken und andererseits negative (belastende) Emotionen relativ schnell zu überwinden. Die Forschung zeigt, dass es mehr oder weniger wirksame Methoden der Bewältigung emotionaler Belastungen gibt. Die nachfolgende Abbildung lässt erkennen, dass diese Person die weniger wirksamen Methoden bevorzugt.

Erschwerend kommt hinzu, dass sie Defizite bei ihrer Umsetzungskompetenz hat. Das verschlimmert ihre Situation und verlängert den Weg aus der Krise. Wir empfehlen, diesen Test zu machen, um festzustellen, welche Methoden Sie bevorzugen und gegebenenfalls andere Bewältigungsstrategien auszuprobieren. Die wichtigsten Erkenntnisse (Best Practice) zur Anwendung der Emotionalen Intelligenz und zur Diagnose Ihrer emotionalen Stärken und Schwächen im Vergleich zu anderen Menschen finden Sie auf der Seite Emotionale Intelligenz: Testen und stärken Sie wirksam Ihre emotionalen Fähigkeiten!Abb. 3: Resilienz als Überwindung emotionaler Belastungen 

Wenn eine Führungsperson beispielsweise Defizite beim Resilienzfaktor «Zielorientierung» hat, was könnte sie konkret tun? 

Zielorientierung bedeutet, dass sowohl Führungspersonen als auch ihre Team-Mitglieder attraktive, realistische und motivierende Ziele haben. Nur so können Erfolgserlebnisse entstehen, die stolz machen und bessere Leistungen anregen. Ohne Ziele verhält sich eine Organisation wie ein Schiff ohne Kompass; Jeder »wurstelt« einsam vor sich hin (in seiner Komfortzone). Frustration, ein negatives Arbeitsklima und destruktive Konflikte sind eine nahezu zwangsläufige Folge. Dieses Problem ist nach unserer Erfahrung in der Praxis weit verbreitet.

Den größten Fehler, den viele Unternehmen bei der »Lösung« machen, besteht darin, dass sie Ziele in Form von Kennzahlen (Rendite, Umsatzwachstum oder Unternehmenswert) nach unten delegieren und Druck erzeugen, wenn diese Ziele nicht erreicht werden. Damit wird die Situation verschlimmert, weil wirtschaftliche Ziele das Resultat guter Unternehmensführung sind – und nicht umgekehrt. Ironischerweise hört man von schlecht geführten Organisationen die größten Klagen über den Mangel an Fachkräften. Im Falle eines Unternehmens wurden mit dem Resilienztest Führungskräfte identifiziert, die eine Stärke bei dieser Kompetenz (Zielroientierung) hatten, und diese mit Veränderungsprojekten betraut. Dies war der Startschuss für einen Wandel.

Was kann man tun, wenn Mitarbeitende über Stress klagen? 

Viele Mitarbeitende klagen über Arbeitsüberlastung oder Zeitmangel. Grund seien die andauernden (technologischen) Veränderungen und die zunehmende Komplexität der Aufgaben. Wie können Führungskräfte ihre Teammitglieder unterstützen, damit umzugehen? 

Es gibt Fälle, in denen die Arbeitsüberlastung reduziert, der Zeitmangel beseitigt, technologische und organisatorische Neuerungen vermieden und Aufgaben vereinfacht wurden. Das Ergebnis war nicht weniger, sondern mehr Stress. Gemeint ist das Boreout-Syndrom (vom Englischen „to bore“ = langweilen). Die medizinische Fachliteratur definiert diesen Begriff als Unterforderung und Unzufriedenheit bei gleichzeitiger Vortäuschung von hoher Arbeitsbelastung mit reduzierter Leistungsfähigkeit und emotionaler Erschöpfung. Was sind mögliche Lösungen? 

Führungskräfte können dies zum einen durch ihren Führungsstil ändern (siehe zum Beispiel Transformationale Führung) und zum anderen durch neue Erkenntnisse der Motivationsforschung (Stichwort Volition). Das Fazit dieser Forschung besagt, dass Menschen dann zufrieden, leistungsstark und resilient sind, wenn sie (1) als wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft integriert sind; (2) auf Erfolgserlebnisse durch ihre Fähigkeiten und anerkannte Leistungen stolz sein können, und (3) Freiräume und Einflussmöglichkeiten haben, ihre eigenen Ideen umzusetzen. Diese Gefühle können Führungskräfte am wirksamsten durch ihre Vorbildfunktion vermitteln. Sie hat den größten Einfluss auf das Verhalten der Teammitglieder.

Wie können Unternehmen vorgehen, um die Resilienz ihrer gesamten Belegschaft zu stärken?

Für Unternehmen ist es besonders wichtig, zwischen erlernbaren Teilkompetenzen und stabilen, kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen der Resilienz zu unterscheiden. Die Persönlichkeitsmerkmale sollten ein Kriterium bei der Auswahl, Einstellung und Entwicklung von Potenzialträgern sein. Die Kompetenzen kann man später trainieren. Die Unternehmensleitung trägt die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit und Produktivität der Belegschaft. Zu dieser Verantwortung gehört auch die Zuordnung von Aufgaben zu mehr oder weniger resilienten Personen (Organisation). 

Sie kann außerdem die Belastungen beeinflussen, die durch schlechte Führung, ungünstige Arbeitsplatzgestaltung, ineffiziente Prozesse oder eine aggressive Unternehmenskultur entstehen. Zu Verantwortung der Geschäftsführung gehört aus pragmatischen und ethischen Gründen nicht die Beeinflussung der Persönlichkeit oder die Therapie von psychischen Störungen durch Hobbypsychologen aus dem Kreis von Führungskräften, Beratern, Trainern oder Angestellten der Personalabteilung.

Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Bist du im Beruf schon mal an deine eigenen Grenzen gestossen und wie hast du gelernt, deine Resilienz weiterzuentwickeln? 

Ich war sechs Jahre lang als Unternehmer und acht Jahre als Führungskraft in einem internationalen Chemie- und Pharmaunternehmen tätig. Dabei habe ich viele Fehler gemacht und daraus gelernt. Die größte Herausforderung war aber ein unerwarteter Todesfall im engen Familienkreis. Rückblickend kann ich sagen, dass der Umgang mit vielen verschiedenen Stressarten die Resilienz verbessert, sofern man darüber selbstkritisch reflektiert.

Am meisten geholfen hat mir die Fokussierung auf das Wesentliche (die Besinnung darauf, was wirklich wichtig ist), die Entwicklung einer langfristigen Zielsetzung und eine vorausschauende Planung, die den Umgang mit Rückschlägen berücksichtigt. Dies nennt man mentales Training. Körper und Psyche können grundsätzlich alle Probleme lösen, wenn man sich in den zukünftigen Zustand hineinversetzt, in dem das Problem bereits gelöst ist. Außerdem habe ich immer dort Hilfe von Freunden oder Experten angefordert, wo meine Schwächen lagen, und mir gleichzeitig meine Stärken bewusst gemacht.

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